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深度 王海霞校少:鞭策黉舍开展从“扑灭”西席开初
2018-05-21 14:23:00  来源:新世界分享   作者:www.xsjfx.com
  精神自由真的是让人保持蓬勃生长状态的动力和源泉,校长领导学校的核心就应是对心灵的触动、对精神的解放。   我曾接手过三所截然不同的学校。一所是社会认可度低、濒临解散的薄弱校;一所是社会认可度高、拥有多个校区的优质校;还有一所是从图纸上起步、承载..

  精神自由真的是让人保持蓬勃生长状态的动力和源泉,校长领导学校的核心就应是对心灵的触动、对精神的解放。

  我曾接手过三所截然不同的学校。一所是社会认可度低、濒临解散的薄弱校;一所是社会认可度高、拥有多个校区的优质校;还有一所是从图纸上起步、承载极高社会期望值的新建校。

  亲历这三所学校的发展过程,给我最深刻的体会是,校长无论走进怎样的学校,其使命就在于推动学校的发展,而推动学校发展必须从“点燃”教师开始。

  我接手的第一所学校是一所薄弱校,时逢学校深陷信任危机,原领导班子被停职,学校被教育局的工作组接管了三个月。

  校园内人心惶惶,弥漫着惶恐、迷茫等情绪,大家都在揣测学校何时会被解散。我就是在这种情况下带领着新的领导班子走马上任的。忙着“扑火”和善后之余,我也在不断思考学校的未来发展之路。

  基于马斯洛需求理论,我认为只有从人性出发,从教师最关心的事开始入手才有希望,我要重新点燃教师们的希望,让这片希望化作巨大动力,助力学校走出阴霾。我带领班子走遍了学校每个角落,走访了每位教师,倾听教师的声音。

  一个月之后,我在学校召开了第一次全体教师大会。我充分利用了“危机驱动”策略,借助教师们的爱校之情,喊出了“学校要帮助教师成功,让教师成功带动学校发展”的口号;悲壮地掀起了“有校才有家”“外树形象内强素质”等一系列聚拢人心的活动。

  把“呵护每一颗心灵、成就每一位学生”作为学校对整个社会的誓言和承诺,并且制成字牌高高树立在面向大街的教学楼上,希望学校能够再次获得百姓的信任和社会的认可。

  根据学校普教、职教两套人马,学校内部两校合并的痕迹犹存等特点,我们为学校规划了“职普双飞、两翼并举、小班推进、科学发展”的路径,系统设计了学校的“激活”方案。

  首先是“换脑”。我带领班子对学校文化进行重新梳理,从办学方向到育人目标、从校风学风建设到师生生活改善,尽力促成全体教职工达成思想共识和行动一致。学校整体的精神面貌发生了重大改变。

  其次是“改造”。我与同事们四处奔走,先后争取到校园建设资金八百余万元,完成了校园环境的改造升级。原本黑乎乎的集体宿舍被改造成宽敞明亮的六人标间,脏兮兮的食堂被打造为竹林摇曳的“国学馆”,乱糟糟的仓库被依据大小规模分别重构为音乐、陶艺、厨艺教室。

  再次是“借势”。思想转变和环境改造之后就要聚焦教学质量的整体提升了。我向市教育局借力,在其安排下得到与市内最优质学校结盟的机会,借优质学校的势,让我校充电,由此推进学校教育教学质量的持续提升。

  最后是“突破”。学校70%以上的学生流失本是一件令人十分头疼的事情,但我认为劣势可以变为优势,人少正好可以“集中火力”开展小班教学。我带领全体教师,借助外部专家的力量,研发校本课程、改变课堂形态、开展多元评价,在校内推行“导师制小班化教育”综合改革。师生的共同努力开启了学校未来发展的大门。

  在两年多的奋斗中,我有意识地利用每件事,抓住每次机会“凝聚人心”。虽缺少实际的物质奖励,但精神上的激励反而更加能够鼓舞士气,激发干劲儿。

  与这所学校共同经历的由濒临倒闭到绝地重生的过程,让我更加坚定了任何一所学校都可以成为好学校的想法,而决定学校成败的关键就是教师。

  学校衰落的核心原因是人心的失落,学校的真正危机是人心的危机。学校管理者应把“对人的尊重”“满足人的发展”放在学校的中央,让教师的“创新和突破”成为推动学校发展的不竭动力。

  2010年12月,我被调到一所有着50年历史、三个校区、400多名教师、5000多名学生的优质校任职。

  学校厚重的历史给其留下深厚文化积淀的同时,也为学校发展设下了许多看不见摸不到却真实存在的“藩篱”,给全体教师都蒙上了一层故步自封的“优越感”。

  对于这样的优质学校,强硬地推行某种改革模式反而会适得其反,于是我想到通过激发教师对自己的认知,让他们完成自主变革,实现自我提升。

  首先,循循善诱,引导教师自主成长。我们推进基于课堂有效性的自我评估,帮助教师发现自己的问题。评估诊断的结果使许多教师都感到非常惊讶,他们没想到自我感觉竟与评估数据相差那么远。

  让我欣慰的是这种“问题激励法”的效果立竿见影,教师们真正认识到了自己的问题,开始努力地进行改变和调整。

  于是,我们把那一年定为“新课堂建设年”,同时实施“管理提升、课堂提升、师能提升、文化提升、幸福提升、评价提升”等六大提升工程,和教师们一起开启了引领学校从优秀走向卓越的探索之路。

  其次,树立典型,激发团队活力。“鲶鱼效应”表明,一个组织中,如果存在几位“鲶鱼式”的人物,那么无疑会激活员工队伍的整体发展,提高工作业绩。

  当然此处的“鲶鱼”指的并不是四处乱撞的捣乱分子,而是能够激发团队活力,带动团队发展的具有领袖气质的教师。于是,培养“鲶鱼”式教师就成了我推进变革的切入点。

  再次,细化分工,促进教师专业提升。为了把教师带入研究状态,增强校内的学术研究风气,我还开展了“四室建设”:名师工作室、德育创新研究室、新课堂建设研究室、课堂质量督导室。当专业研究成为校园的主流文化时,校内教师间的关系也变得越来越单纯,每个人都更加专注于自身的成长。

  在大家的共同努力下,历时两年,学校突破了长期制约自身发展的三大瓶颈,被评为省级文明单位,又一处新校区被批准建设,教师的福利待遇翻了一番,学校发展越过拐点进入新阶段。

  这所学校的教育实践经历,加深了我对优质学校的认识。在这样的学校里,如何激发教师从优秀走向卓越,如何更加科学地评价和激励,如何有效监控和放手,如何通过机制建设使学校再上一层楼,其思考的原点一定是“解放教师”。

  北京市十一学校龙樾实验中学(以下简称“龙樾中学”)是北京市十一学校在海淀区创办的第一所新建分校,校内的多数教师都在十一学校工作和历练过,他们年轻、优秀、有想法,对自我发展有着很高的要求。

  当李希贵校长把这所学校交给我的时候,我考虑最多的是如何继承和创新,如何让学校高位起步、快速发展,如何为教师们打造一个能够恣意生长的“高氧”环境。

  我认为在这样的学校里,校长做的更多的应是点燃、服务和引领,于是“共创、共筹、共享”成为了建校的“中心思想”,“人人的组织”是我们追求的目标,“让合适的人去做合适的事”是人力资源配置的基本准则,“继承与创新”是方法,“师生发展”成为学校发展的立足点。

  龙樾中学延续了北京市十一学校扁平化、分布式、联邦型、制衡制的组织结构,通过聘任制、职级制等现代管理机制激发内部活力。

  为了防止过分的路径依赖,我刻意让“小鬼当家”,让不受条条框框限制的年轻人掌握话语权。和这群优秀教师同行,如何帮助他们每一个人充分发挥潜能、进入自我成长的状态也是需要系统思考的。

  一是与教师一起构建一个清晰而美好的愿景。我们提出建设“百年龙樾”,以“创造适合每一位学生发展的教育”为目标,希望能够打造一所“教育学行动研究学院”,一个好玩的“未来小镇”。

  学校的《行动纲要》从发展战略、培养目标、课程建设等15个方面对学校的价值观进行了综合阐述。在教师发展方面,学校传达的是尊重、发展、反思、、注重研究的态度。

  我们希望让所有教师知道,学校的发展愿景是什么,学校期待教师成为怎样的人,每位教师在学校发展过程中能发挥怎样的作用,如何实现自身和学校共同的价值提升。

  二是给他一个为之奋斗的充分理由。学校会站在教师个人成长的角度,帮助他们梳理个人发展规划,努力让个人规划和学校发展能够协调统一,达到组织带动教师成长、教师成就学校发展的最终效果。

  在龙樾中学,很多教师都走上了设计精心、路径清晰的发展道路,一批学科骨干、管理骨干等“青年领袖”脱颖而出。当教师表现出色时,学校会及时地给予鼓励,让教师收获继续前行的内驱力和成就感。

  三是给他自由选择的机会和平台。龙樾中学从筹备开始,就从课程建设、空间设计、学生活动设计等方面,给予所有教师自由选择、尝试、探索的空间,并从教师培养机制、学术引领机制、教育诊断机制、年级管理机制、后勤服务机制等方面给予大力支持。

  每种尝试都以项目形式具体推进,学校希望让每位教师都能成为会统筹、懂谋划的项目运作者。同时,每年一次的教职工聘任也给大家提供了调整和重新选择的机会,营造了能上能下、双向选择的发展氛围。

  四是让每个人都感到自己很重要。龙樾中学通过不断放权的方式增加各级各类组织的灵活性。在资金使用上,学校通过完善预算管理方式,把所有资金下放到学科组、年级组及各行政部门,在确保财务行为安全的前提下,让教师能够把钱真正“花在刀刃上”。

  在课程建设上,学校确保教师充分享有专业领域内的自主权,还提供直接对接校外专家的机会,帮助教师持续提升。学校领导者通过一对一的交流和沟通,为教师出主意、想办法,在“背后助他们成功”,然后再鼓励他们站到前台。

  这所学校的成长过程让我再一次感到,只有重视人的发展,想办法培养每位教师的领导力,才能迎来学校发展真正的春天。

  一次,一位来访的客人询问一位青年教师:“在龙樾最深切的感受是什么?”这位毕业于清华大学的女教师回答说:“精神自由”。我想,精神自由真的是让人保持蓬勃生长状态的动力和源泉,校长领导学校的核心就应是对心灵的触动、对精神的解放。

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